Case: Elektrisk Bureau Lørenskog

Elektrisk Bureau (EB) er et industrikonsern. Konsernet hadde i 1988 15000 ansatte og 10 milliarder kroner i omsetning. EBs telekommunikasjonsvirksomhet var i 1980-årene var i 80-årene oppe i en betydelig omstillingsprosess på grunn av digitaliseringen av telenettet og avmonopoliseringen av telemarkedet i Norge. Divisjon Industrikomponenter ble kraftig rammet av dette. Divisjonenes fabrikk i Lørenskog utenfor Oslo ble trimmet flere ganger, men høsten 1987 var den stadig tapsbringende. Problemstillingen var derfor hva som burde gjøres med den. EBs ledelse lagde følgende målhierarki for problemstillingen:

            Maksimer verdien for eierne
                Mimimer økonomisk tap
                    kriterium: millioner kroner nåverdi

            Maksimer verdien for de ansatte
                Maksimer antall arbeidsplasser
                    kriterium antall arbeidplasser i Lørenskog

            Maksimer verdien for omverdenen
                Maksimer EBs image
                    kriterium: andel med positivt syn på EB

            Maksimer verdien for kundene
                Maksimer leveringssikkerhet
                    kriterium: sannsynlighet for fremtidig leveranse

Ledelsen var til å begynne med først og fremst opptatt av å begrense EBs tap slik at valget stod mellom nedleggelse og fortsatt drift av fabrikken. Verdifokusert tenkning identifiserte imidlertid bevaring av arbeidsplasser og konsernets image som konkurrerende mål. Dermed fremstod i alt fire beslutningsalternativ som mulige:

For å kunne velge mellom disse fire alternativene ble det utført konsekvensanalyse og laget en såkalt beslutningstabell:
 
Lørenskog-caset Andre eiere Nedlegging Ansatte overtar Videre drift
Tap (Mill.kr.)
20
22
23
30
Arbeidsplasser (antall)
20
0
80
90
EBs image (%)
40
10
80
90
Leveringsikkerhet (%)
30
50
70
90